Sunday, November 6, 2011

Meningkatkan SDM Melalui Jalur Pendidikan

UU 20/2003 tentang sisdiknas pasal 50 ayat 3 mengamanatkan bahwa ‘ pemerintah dan /atau pemerintah daerah menyelenggarakan sekurang-kurangnya satu satuan pendidikan pada semua jenjang pendidikan untuk dikembangkan menjadi satuan pendidikan bertaraf internasional’. Untuk melaksanakan amanat ini, Direktorat Jenderal Manajemen Sekolah Menengah, melalui keputusan nomor 543/C3/KEP/2007 tanggal 14 Maret 2007 telah menetapkan 100 SMP Negeri di Indonesia untuk menjadi rintisan sekolah bertaraf internasional (SBI). Keputusan dimaksud ditetapkan setelah mendapat persetujuan dari para Bupati/Walikota dimana sekolah rintisan SBI berada.

Panduan Sistim Penyelenggaraan Rintisan SBI dari direktorat Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah (Ditjen Mandikdasmen) memberi batasan bahwa sebuah sekolah bertaraf internasional adalah sekolah nasional yang ’menyiapkan peserta didiknya berdasarkan standar nasional pendidikan (SNP) Indonesia dan tarafnya internasional sehingga lulusannya memiliki daya saing internasional’ (h.3). Dengan kata lain, SBI adalah ’SNP + X’ (Ditjen Mandikdasmen, 2007, h.3). SNP adalah standar yang ditetapkan oleh Badan Standar Nasional Pendidikan (BSNP) yang meliputi 1) standar kompetensi lulusan, 2) standar kurikulum, 3) standar proses belajar mengajar, 4) standar tenaga pendidik dan kependidikan, 5) standar fasilitas, 6) standar manajemen, 7) standar pembiayaan, dan 8) standar penilaian. Adapun ’X’ merupakan

penguatan, pengayaan, pengembangan, perluasan, pendalaman, melalui adaptasi atau adopsi terhadap standar pendidikan, baik di dalam maupun luar negeri, yang telah memiliki reputasi mutu yang diakui secara internasional’ (Ditjen Dikdasmen, 2007, h.3).

Dalam penjelasannya, Direktorat PSMP (Dit. PSMP) menegaskan bahwa SBI adalah

suatu sekolah yang telah memenuhi Standar Nasional Pendidikan (SNP) pada tiap aspeknya. meliputi kompetensi lulusan, isi, proses, pendidik dan tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pembiayaan, pengelolaan, penilaian dan telah menyelenggarakan serta menghasilkan lulusan dengan ciri keinternasionalan’ (Dit. PSMP, 2007, h.5).

Adapun sekolah rintisan SBI diartikan sebagai sekolah yang berada dalam tahap uji coba dan pembinaan awal untuk dipersiapkan menjadi SBI (Dit. PSMP, 2007, h.5). Pembinaan sebagaimana dimaksud dalam hal ini adalah tanggung jawa bersama antara Departemen Pendidikan Nasional dalam hal ini Direktorat PSMP, Dinas Pendidikan Provinsi dan dinas Pendidikan Kabupaten/Kota (Dit.PSMP, 2007, h.5)

Ilustrasi singkat ini memberi gambaran kepada kita betapa luas dan beratnya cakupan tugas yang diemban oleh sekolah rintisan SBI sehingga dapat dipastikan diperlukan sumber daya manusia yang memenuhi dan bermutu apabila tahap rintisan ingin dilalui dengan berhasil. Artikel ini akan mendiskusikan peranan pengembangan sumber daya manusia di sekolah rintisan SBI bukan saja secara sempit dalam rangka memenuhi standar tenaga pendidik dan kependidikan sebagaimana dimaksud dalam standar nasional pendidikan, tetapi juga dalam peranan sentralnya agar sekolah dapat mencapai standar-standar lain dan kemudian memberi muatan plus sebagaimana dimaksud oleh Ditjen Mandikdasmen. Artikel ini didasarkan atas asumsi bahwa delapan standar nasional pendidikan dan ke-plus-sannya hanya akan tercapai dengan SDM memenuhi dan bermutu.


SUMBER DAYA MANUSIA

Yang dimaksud dengan SDM dalam artikel ini adalah tenaga pendidik yakni kepala sekolah dan guru dan tenaga kependidikan yang meliputi pegawai tata usaha, laboran, pustakawan, teknisi dan pembantu pelaksana. Walaupun pada dasarnya peserta didik adalah bagian terbesar dari SDM di sekolah, tetapi artikel ini tidak mengangkat isu tentang peserta didik.

Standar SDM di SMP SBI

Dalam amanatnya tentang prinsip-prinsip pengembangan SBI, Ditjen Mandikdasmen menggariskan bahwa

SBI harus memiliki sumber daya manusia yang profesional dan tangguh, baik guru maupun kepala sekolah, tenaga pendukung (tenaga komputer, laboran, pustakawan, tata usaha, dsb)... . Profesionalisme pendidik dan tenaga pendidikan ditunjukkan oleh penguasaan bidang kerjanya, etos kerjanya, penguasaan bahasa asing, (Bahasa Inggris khususnya), penguasaan ICT mutakhir dan canggih bagi pekerjaannya, berstandar internasional, dan etika global (Ditjen Mandikdasmen, 2007, h.14).

Lebih rinci, dalam penjelasannya tentang profil akhir SBI bidang SDM , Ditjen Mandikdasmen (2007) menguraikan bahwa guru SBI harus ’a) mamadai jumlahnya, b) memiliki ... kualifikasi pendidikan minimal S-1, c) memiliki tingkat relevansi tinggi ..., d) memiliki sertifikasi profesi guru, e) memiliki kesanggupan kerja yang tinggi, f) menggunakan ICT dalam mengajar, [dan] g) mampu mengajar dalam bahasa Inggris secara efektif (TOEFL:500)’ (h.35). Mirip dengan profil guru yang dikehendaki, Ditjen Mandikdasmen (2007) juga membuat profil untuk kepala sekolah, pustakawan, laboran, teknisi komputer, kepala TU, dan tenaga administrasi lainnya. Masing-masing profesi memiliki spesifikasinya sendiri-sendiri sesuai dengan bidang tugasnya. Kemiripan standar yang dipersyaratkan bagi profesi-profesi tersebut adalah 1) memenuhi kualifikasi pendidikan yang dipersyaratkan, 2) menguasai bahasa Inggris aktif dengan standar sesuai dengan profesinya, misalnya kepala sekolah TOEFL 500; KTU, laboran, pustakawan dan teknisi TOEFL 450; sedangkan tenaga administrasi TOEFL 400; 3) menguasai infomation and communication technology (ICT) mutakhir, dan 4) memiliki etos kerja yang tinggi (h.35-36).
Ditjen Mandikdasmen (2007) juga mempersyaratkan kepala sekolah SBI memiliki kemampuan kepemimpinan dan manajerial yang memadai (h.35) agar mampu melaksanakan ’kepemimpinan transformasional’ (h. 14), dan menyelenggarakan ’manajemen berbasis sekolah’ (h.35), serta jika mungkin menambahnya dengan menerapkan ’manajemen mutu terpadu (total quality management)’ (h.13).


Rekruitmen dan pengembangan SDM di SMP rintisan SBI

Agar dapat terpenuhi kebutuhan akan SDM sesuai dengan standar yang ditetapkan Ditjen Mandikdasmen, perlu dilakukan pengadaan dan pembinaan SDM pada SMP-SMP rintisan SBI. Pengadaan SDM di SMP rintisan SBI dapat dilakukan dengan pengangkatan maupun mutasi. Dengan pengecualian pada pengangkatan tenaga honorer, yang dapat dilakukan oleh sekolah, pengangkatan dan mutasi guru dan tenaga kependidikan merupakan kewenangan pemerintah kabupaten/kota. Jika fungsi ini berjalan sesuai dengan ketentuan, baik dalam hal jumlah maupun kualitas, fungsi pengembangan SDM dalam rangka penyelenggaraan rintisan SBI menuju sekolah bertaraf internasional yang sesungguhnya akan menjadi lebih mudah. Tetapi praktik di lapangan menunjukkan pengadaan SDM sesuai dengan ketentuan sangat sulit dipenuhi. Masalah yang dihadapi setidak-tidaknya adalah sebagai berikut. 1) tidak tersedia sumber daya yang berkualifikasi sesuai dengan kriteria untuk diangkat atau dipindahkan ke sekolah rintisan SBI, 2) seandainya tersedia sumber daya yang berkualifikasi sesuai belum tentu yang bersangkutan atau pihak yang bewenang bersedia, 3) seandainya pengangkatan atau pemindahan dapat dilakukan, tenaga lama belum tentu dapat dipindahkan keluar begitu saja mengingat mereka boleh jadi merupakan personel yang telah berjasa menjadikan sekolah rintisan SBI mencapai prestasi terebut.

Memindahkan tenaga lama hanya berdasarkan kepada prinsip konformisme berarti mengesampingkan unsur history. Memang selalu dapat diargumantasikan bahwa keraguan untuk membuat keputusan drastis menggantikan personel ’tua’ yang tidak sesuai dengan kriteria dengan tenaga baru yang lebih progesif akan menghambat keberhasilan pencapaian standar internasional yang diinginkan. Tetapi patut pula diingat bahwa ’membuang’ para senior, yang tidak jarang merupakan jangkar budaya sekolah, sangat mungkin akan mengubah akar budaya yang diperlukan untuk mempertahankan budaya yang sudah baik. Perlu juga diingat mungkin akan terdapat sejumlah tertentu personel yang tidak memenuhi kriteria tetapi memiliki kepemimpinan yang sangat diperlukan untuk mengembangkan sekolah. Tidak jarang pula para senior memiliki kekuatan ’politik’ yang besar yang dapat mendatangkan masalah jika pemindahan mereka keluar bukan merupakan keinginan mereka sendiri. Masalah dimaksud dapat menjadi sangat besar apabila jumlah mereka cukup banyak dan mereka membentuk koalisi. Lebih-lebih jika mereka mendapatkan dukungan dari pihak-pihak yang memiliki pengaruh kepada pembuat keputusan. ‘Education is no longer separated off from the other areas of… policy’ [Pendidikan tidak lagi terpisah dari wilayah kebijakan … lain] (Ball 1990 p.43).

Uraian tadi sama sekali tidak bermaksud bahwa sekolah rintisan SBI tidak memerlukan bantuan pengadaan SDM yang sesuai dengan kriteria. Yang dimaksud dalam artikel ini adalah, pertama, hendaknya dilakukan upaya maksimal untuk memenuhi kebutuhan SDM yang sesuai dengan kriteria dibarengi upaya serius untuk menghindari kemungkinan timbulnya masalah yang lebih besar ketika harus menggusur personel lama. Jika pemindahkan tenaga-tenaga dari rintisan SBI ke sekolah lain dilakukan, sedapat-dapatnya hal tersebut dilakukan dengan persetujuan dari yang bersangkutan. Yang kedua, perlu ditegaskan bahwa terlepas dari betapapun baiknya aspek pengadaan SDM baru di sekolah rintisan SBI, tetap diperlukan pengembangan kapasitas dan kompetensi seluruh tenaga yang ada dalam rangka mencapai standar SBI yang sesungguhnya sesuai dengan prinsip continuous development/kaizen (Eric Development Team, 2003, h.2).

SDM akan berkembang jika mereka melakukan perubahan. Oleh karena itu perubahan pada tataran individu harus terus didorong. Untuk berubah, manusia perlu belajar sebab berubah berarti memasuki pola hidup baru yang belum dikuasai sebelumnya sehingga pola itu belum tertransfer ke otak (deBono, 1980). Untuk ini orang perlu belajar terlebih dahulu, sebab ‘change is learning’ [berubah adalah belajar] (Dalin et al., 1993, p.15). Ini selaras dengan Sternberg ketika memberi definisi belajar sebagai ‘any relatively permanent change in the behaviour, thoughts and feelings …that result from experience’ [ setiap perubahan yang relatif permanen dalam tingkah laku, pikiran dan perasaan sebagai hasil dari pengalaman] (Stenberg, 1994, p.236). Artinya, walaupun orang tidak berniat melakukan perubahan sebelum memulai proses belajar, jika belajarnya berhasil, akan terjadi juga perubahan pada dirinya. Disamping itu, agar perubahan terjadi sesuai dengan arah yang diinginkan, manajemen perubahan yang tertata baik mutlak diperlukan. Jika dua pernyataan ini diterima, strategi pengembangan SDM di sekolah rintisan SBI akan merupakan gabungan atau turunan dari dua kata kunci di atas: belajar dan manajemen perubahan.


STRATEGI PENGEMBANGAN SDM MELALUI JALUR BELAJAR

Terdapat deretan panjang strategi perubahan SDM melalui jalur belajar yang dapat dilaksanakan di lingkup sekolah. Tetapi, dalam artikel ini hanya akan dimunculkan beberapa yang paling umum dipakai.Berikut adalah cara-cara tersebut.

1. Peningkatan kualifikasi pendidikan
Kualifikasi pendidikan formal yang dipersyaratkan bagi guru SMP rintisan SBI adalah S-1 atau D-4, sedangkan tenaga kependidikan lain adalah D-3 kecuali kepala tata usaha S-1/D-4 (Dit. PSMP, 2007, h.). Peningkatan kualifikasi pendidikan formal, jika demikian, adalah wajib bagi mereka yang belum memenuhi kriteria. Peningkatan kualifikasi pendidikan akan sangat menguntungkan baik kepada individu maupun bagi lembaga. Keuntungan individual diperoleh karena peningkatan kualifikasi pendidikan disamping merupakan agen pencerahan (enlightment agent) bagi guru juga menambah poin untuk kepentingan sertifikasi dan kenaikan jabatan guru dan pangkatnya. Bagi tenaga kependidikan, peningkatan kualifikasi ini sangat mungkin akan membantu memperlancar kenaikan jabatan dan pangkat mereka. Secara institusional, perbaikan kualifikasi pendidikan disamaping berarti perbaikan konformitas kriteria SDM juga berarti peningkatan kompetensi SDM yang diperlukan demi mutu proses dan hasil pekerjaan yang diharapkan. Dengan alasan ini, mereka yang sudah memenuhi kualifikasi-pun hendaknya terus didorong untuk melanjutkan pendidikannya. Dorongan yang dimaksud dapat berupa satu atau gabungan dari a) pemberian motivasi yang sungguh-sungguh dan terus menerus, b) pemberian status tugas belajar atau setidaknya ijin belajar, c) dispensasi waktu jika diperlukan, dan jika mungkin, d) penyediaan fasilitas termasuk pemberian beasiswa baik penuh maupun sebagian.

Masalah yang sering muncul dan teramati di lapangan berkaitan dengan pendidikan formal ini adalah sebagai berikut. Menempuh pendidikan relatif makan waktu. Sering juga terjadi pendidikan yang berkualitas berbanding lurus dengan waktu tempuh. Sehingga, justru lembaga pendidikan yang kurang berorientasi mutu menjadi pilihan. Fokus diarahkan pada perolehan ijasah tanpa mempedulikan peningkatan nyata pada kualitas. Jika ini dilakukan oleh SDM sekolah rintisan SBI, dikhawatirkan maksud peningkatan mutu yang diharapkan tidak akan betul-betul kesampaian. Oleh karenanya, perlu diingatkan agar mereka yang bekerja pada sekolah rintisan SBI memperhatikan betul unsur mutu dalam pemilihan lembaga kependidikan. Hendaknya dipilih lembaga pendidikan, baik di dalam maupun di luar negeri, yang secara nyata mengedepankan kualitas Para pemangku kepentingan (stake holders) sekolah: kepala sekolah, komite sekolah, kepala dinas pendidikan, pejabat-pejabat departemen pendidikan nasional, dan bupati/walikota, selain membantu mempermudah para pendidik dan tenaga kependidikan rintisan SBI untuk melanjutkan studinya, hendaknya juga memperhatikan benar-benar unsur kualitas agar terjaga kesetaraan kualitas dengan kualifikasi pendidikan yang disandang oleh mereka. Selain itu pemilihan jurusan syang sesuai dengan bidang tugas juga perlu mendapat perhatian.

2. Pendidikan dan Pelatihan (diklat)
Diklat umumnya diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi yang memiliki tugas pembinaan terhadap sekolah berkisar mulai dari tingkat Kabupaten/Kota sampai tingkat pusat bahkan tingkat internasional. Berbeda dengan pendidikan formal, diklat bersifat luwes dalam hal waktu. Diklat dapat dilangsungkan dari bilangan jam sampai bilangan bulan sesuai dengan kebutuhan dan keinginan. Diklat dapat diselenggarakan dengan materi sesuai dengan kebutuhan atau keinginan sehingga hampir semua fungsi pendidikan di sekolah dapat di-diklat-kan: manajemen, kepemimpinan, proses belajar mengajar, administrasi, dsb. Disamping itu, instruktur diklat dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan. Mereka dapat dipilih dari kalangan akademisi, teknisi, maupun praktisi sehingga diklat dapat bersifat teoritis, teknis, maupun praktis.

Karena keluwesan diklat hampir pada seluruh aspeknya, diklat sering dijadikan jalan keluar untuk mengatasi masalah kualitas SDM. Catatan yang perlu diungkap agar diklat dapat benar-benar menjadi solusi bagi masalah mutu SDM adalah bahwa pelaksanaan diklat hendaknya setia kepada tujuan. Tidak jarang dijumpai diklat dipakai sebagai ’proyek’ yang secara ekonomis menguntungkan para penyelenggara sehingga fokus perhatian mereka bukan pada tercapainya tujuan diklat secara efektif. Hasilnya bukan diklat bermutu yang benar-benar menjadi solusi masalah mutu SDM tetapi sebaliknya menurunkan kadar kepercayaan peserta diklat. Kontrol yang ketat dari mereka yang berwenang agar diklat tidak disalahgunakan perlu dilakukan dengan serius.

3. Kursus
Seperti halnya diklat, kursus diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi di luar sekolah. Bedanya, diklat diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi nirlaba sedangkan kursus biasanya oleh organisasi berorientasi laba. Karena berorientasi bisnis, lembaga pengelola kursus umumnya berusaha menjual produk jasanya dalam kualitas maksimal yang dapat mereka tawarkan. Umumnya, harga jasa mereka berbanding lurus dengran kualitas jasa yang mereka tawarkan. Jika tidak, mekanisme pasar akan ’bertindak’. Oleh karena mekanisme pasar ini, memilih lembaga kursus yang bermutu relatif lebih gampang dibanding dengan menentukan kulaitas pada sebuah diklat. Jika kursus menjadi pilihan, yang penting dilakukan adalah penyiapan dana yang sesuai dengan mutu kursus yang dipilih. Yang perlu dilakukan oleh pemakai jasa kursus agar tidak membeli terlalu mahal adalah membandingkan kualitas jasa yang mereka jual dengan jasa sejenis dari penjual lain.

4. In-house training (IHT)
Berbeda dengan diklat dan kursus yang diselenggarakan oleh lembaga atau organisasi di luar sekolah, IHT dilaksanakan sendiri oleh sekolah. Instruktur dapat diambil dari kalangan dalam sekolah atau dari luar sekolah. Karena diselenggarakan oleh sekolah, materi IHT dapat lebih dispesifikasikan sesuai dengan kebutuhan dan keinginan sekolah penyelenggaranya. Karena diselenggarakan di sekolah, IHT merupakan kegiatan yang sangat mungkin diikuti oleh semua tenaga pendidik dan kependidikan karena disamping murah, mereka juga tidak harus meninggalkan tugas dinas mereka. Disamping itu, IHT juga sangat baik untuk menjadi wahana peningkatan penguasaan materi bagi para instruktur dari dalam sekolah karena menjadi instruktur sesunggguhnya merupakan cara belajar yang sangat efektif. IHT dapat juga menjadi media untuk mempererat hubungan batin antar warga sekolah sehingga ikatan kekeluargaan bisa menjadi lebih baik. Hasilnya, IHT dapat menjadi forum yang baik untuk membentuk kultur baru sekolah atau memperkuat kultur lama yang dipertahankan.

Untuk menghindari masalah mutu seperti yang diungkap dalam diskusi tentang diklat, penyelenggaraan IHT perlu taat tujuan dan kualitas perlu dijadikan pusat perhatian. Jika, misalnya, penetapan instruktur dari dalam sekolah dirasa kurang mendatangkan efek peningkatan mutu yang memadai, mendatangkan instruktur dari luar dapat menjadi solusinya; atau sebaliknya.

5. Peningkatan Budaya Membaca
Tanpa perlu dibicarakan panjang lebar membaca masih terbukti sebagai cara belajar yang sangat efektif. Bahan dan waktu membaca dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan kesempatan yang dimiliki oleh individu. Problem yang paling dominan berkenaan dengan membaca di Indonesia adalah masih rendahnya minat baca dan terbatasnya bahan bacaan. Untuk meminimalisasikan problem ini, para pemimpin kalangan pendidikan hendaknya terus-menerus memotivasi anak buah untuk meningkatkan kebiasaan membacanya. Sekolah rintisan SBI hendaknya menjadikan kebiasaan membaca sebagi kultur sekolah. Disamping itu tentu diperlukan penyediaan bacaan yang sesuai dengan kebutuhan. Dewasa ini masalah bahan bacaan cetak yang relatif mahal dapat dibantu diatasi dengan menambah sumber bacaan dari CD dan internet. Penyediaan fasilitas ICT canggih ini dan pengenalan cara mencari bahan bacaan elektronik ini aharus dilakukan oleh sekolah jika kebiasaan membaca betul-betul ingin didongkrak.

6. Aktif dalam Mail list
Mail list adalah group e-mail yang biasanya diikuti oleh orang-orang dalam kelompok minat tertentu. Para guru dan tenaga kependidikan di sekolah rintisan SBI akan mendaptkan keuntungan besar jika mereka aktif dalam mail list yang beranggotakan sejawat baik dari dalam maupun luar sekolah, baik dari dalam maupoun luar negeri. Ikut dalam mail list internasional: teachers helping teachers (http://www.pacificnet.net/~mandel/math.html), sebagai contoh, akan sangat membantu guru memperoleh banyak pengetahuan baru di bidang tugasnya. Melalui kelompok ini banyak informasi dapat di sebar luaskan dan banyak masalah mungkin dapat dicarikan jalan keluarnya. Jika ingin membuat mail-list sendiri, diperlukan fasilitaor yang berdedikasi tinggi dan tegas dalam menyaring arus informasi yang layak untuk di up-load dalam mail list. Disamping itu, diperlukan pula keaktifan masing-masing anggota dalam sharing informasi, masalah dan jalan keluarnya.

7. Naratif (Narrative)
Naratif berkaitan dengan cerita seseorang tentang pengalamannya kepada orang lain. Walaupun naratif dengan sengaja dapat difasilitasi untuk disampaikan pada pertemuan resmi, naratif umumnya berkembang dalam suasana informal pada waktu luang. Melalui naratif, baik penutur maupun pendengar dapat memperoleh dan mengembangkan pengetahuan (Lieblich et al., 1998, h.7). Disinilah keunggulan naratif. Sebab, pengetahuan tidak selalu berbentuk pengetahuan ‘resmi’ seperti dalam tradisi akademik, tetapi dapat pula berbentuk ‘subjugated knowledge’ [pengetahuan terselubung] seperti ‘type of knowledge … in teachers’ conversations either in formal or informal settings’ [tipe pengetahuan… dalam percakapan guru baik dalam situasi formal maupun informal (Doecke, 2001, p.111). Percakapan sering didominasi oleh naratif. Karenanya, naratif memainkan peranan pentingnya dalam membentuk dan mentransfer pengetahuan sejak jaman purba (Kreiswith, 2000, h.295).

Naratif tidak selalu berisi kisah sukses seseorang. Kisah kegagalan-pun, jika dinaratifkan dapat menjadi sumber belajar yang berharga bagi penutur dan pendengar. Jika naratif tumbuh subur di kalangan personel seprofesi di sekolah, transfer dan penguatan pengetahuan akan terjadi dengan kuantitas dan kualitas yang luar biasa banyak tanpa harus didukung oleh dana mahal oleh sekolah. Suasana ini relatif gampang dikembangkan sebab ’a man is always a teller of tales [manusia selalu merupakan penutur cerita] (Kreiswith, 2000, p.293) atau ’people are story tellers by nature’ [orang pada dasrnrya adalah penutur cerita] (Lieblich et al., 1998, h 7) . Naratif bahkan telah diakui sebagai salah satu metode ilmiah (Kreiswith, 2000, h.295). Yang terpenting untuk dilakukan oleh sekolah agar naratif dapat berkembang adalah, pertama, pengembangan suasana kekeluargaan yang sehat di sekolah dan pemberian kesempatan yang cukup bagi kelompok-kelompok guru/tenaga kependidikan untuk memiliki waktu luang bersama. Yang kedua penciptaan suasana sekolah agar waktu luang sebanyak mungkin digunakan untuk bercerita tentang pelaksanaan pekerjaan. ’Nothing is more credence to a teacher than the word of another teacher’ [Tidak ada yang lebih dapat dipercaya oleh seorang guru kecuali kata-kata sesama guru] (Weller, 1996, p.4). Weller (1996) menambahkan ’saling hubungan antara teman lebih banyak berpengaruh dalam meningkatkan kualitas daripada model instruksional seperti lokakarya, seminar atau program pengembangan staf’ (h.4)



STRATEGI PENGEMBANGAN SDM MELALUI MANAJEMEN DAN KEPEMIMPIN-AN PERUBAHAN

Sampai dengan akhir diskusi kita tentang stategi pengembangan SDM melalui jalur belajar, dapat kita simpulkan bahwa bahkan pada tingkat individu, perubahan perlu dukungan manajemen. Apalagi jika perubahan yang kita kehendaki bersifat institusional. Manajemen perubahan yang benar dan kuat adalah mutlak. Berikut adalah beberapa strategi yang dapat digunakan dalam mengenalkan dan mengelola perubahan di tingkat sekolah disamping banyak strategi lain.

Perubahan melalui Transformasi Standar Kelompok

Sosiolog Amerika Serikat pertengahan abad 20 Kurt Lewin menyatakan bahwa perubahan akan lebih berhasil jika dilakukan dalam kelompok. Agar terjadi perubahan, harus ada transformasi standar kelompok yang diterima dan seyogyanya dilakukan bersama-sama. (Lewin, 1958, h.210) . Sayangnya, kondisi ideal seperti itu tidak tipikal. Yang umum terjadi, menurut Weller adalah terbaginya sikap anggota kelompok terhadap perubahan yang sedang diperkenalkan. Hasil penelitian Hoy and Miskel (1991) menunjukkan bahwa sikap anggota kelompok terhadap perubahan terbagi sesuai dengan kecenderungan kurva normal (bell shaped curve), yakni 2,5% innovators, yakni mereka yang selau siap mengadopsi sesuatu yang baru demi perbaikan 13.5% early adopters, yaitu seperti para innovator, gampang tidak puas dengan status quo dan senang mencari sesuatu yang baru, 34 % early majority, ialah mereka yang terbuka terhadap sesuatu yang baru, 34% late majority, adalah mereka yang skeptis dan enggan berubah dan 16% late adopters, adalah merekas yang memiliki pola pikir negatif terhadap perubahan dan menjadi benteng anti perubahan (dalam Weller, 1996, h. 27). Oleh karena fenomena ini, agar perubahan berhasil dilaksanakan diperlukan dua hal. Pertama, keyakinan bahwa standar lama sudah tidak layak lagi dipertahankan dan harus ditinggalkan menuju standar baru (Evans 1996, h.57). Kedua, diperlukan pemimpin perubahan yang kuat agar mayoritas anggota kelompok dapat diyakinkan (Weller, 1996, h.27). Jika mayoritas anggota kelompok sudah berubah, kelompok resistant pada akhirnya mungkin akan mengikuti juga sebab bagaimanapun mereka tidak akan merasa nyaman berada di luar standar kelompok (Lewin, 1958, h. ). Jika standar baru sudah tercapai melalui sebuah proses perubahan, manajemen sekolah perlu menghentikan proses perubahan itu sampai standar tersebut menjadi mantap dan menjadi budaya baru (freezing) (Lewin, 1958, h. 210 ). Ini perlu dilakukan agar tidak terjadi bounch back [pantulan kembali] ke praktik lama (Eric Development Team, 2003, h.3).

Budaya baru yang seyogyanya menjadi target perubahan pada sekolah rintisan SBI, sebagimana didiskusikan di atas, adalah budaya mutu (Dit.PSMP, 2007, h. 50). Jika budaya berarti nilai atau keyakinan yang dianut oleh kelompok yang dijadikan ’penggalangan konformisme’ perilaku anggota kelompok (Slamet PH, 2005 dalam Dit.PSMP, 2007 h. 50), budaya mutu mengandung makna bahwa hanya perilaku yang mengutamakan mutu-lah yang dianggap benar dalam kelompok itu. Untuk mencapai tahapan ini, diperlukan manajemen perubahan yang kuat yang dengan konsisten melakukan ’pemberdayaan, [memberi] arahan, bimbingan, modelling, coaching, pujian, seremoni... keberhasilan mutu, dan pemberian hadiah atas prestasi mutu’ (Dit.PSMP, 2007, h. 51). Apabila budaya mutu benar-benar dijadikan sasaran perubahan, jangan kepalang tanggung, sekolah rintisan SBI hendaknya menerapkan manajemen mutu terpadu (Total Quality Management), (Ditjen Mandikdasmen, 2007, h.13) seperti akan diuraikan lebih lanjut pada bagian belakang artikel ini.


Kepemimpinan Transformasional

Pada dasarnya orang cenderung nyaman berada pada status quo (Evans, 1996, h.26) oleh karenanya agar terjadi perubahan diperlukan kepemimpinan yang kuat dengan tipe yang sesuai untuk itu. Salah satu tipe kepemimpinan yang cocok untuk ini adalah kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional bukan hanya berpihak pada perubahan tetapi berintikan perubahan itu sendiri. Tipe inilah yang disarankan oleh Ditjen.Mandikdasmen untuk diterapkan di sekolah rintisan SBI (Ditjen. Mandikdasmen, 2007, h.14).

Istilah “transformational’ leadership diusulkan oleh Bass sebagai pengganti dari istilah ‘transforming’ leadership yang diperkenalkan oleh Burns pada tahun 1978 (Bass, 1995, h.467). Oleh Burns, istilah transforming digunakan sebagai nama sebuah ujung ekstrim garis kontinum yang mengilustrasikan tipe kepemimpinan dengan ujung lain bernama transaksional (Bass, 1995, h.466). Kepemimpinan transaksional adalah gaya memimpin yang ditandai dengan ciri: apabila pengikut melaksanakan tugas dengan benar mereka akan mendapatkan sesuatu sebagai imbalannya (Bass, 1995, h. 466). Adapun kepemimpinan tranformasional adalah kepemimpinan yang memiliki visi ke depan yang jelas dan bagaimana membawa pengikut untuk mencapainya (Ditjen Mandikdasmen, 2007, h. 14). Jika kepemimpinan transformasional diterapkan di sekolah, proses transformasi dilakukan melalui tahap: 1) melihat kondisi nyata/kondisi obyektif sekolah, 2) menetapkan kondisi yang diinginkan, 3) menetapkan besarnya tantangan dengan cara membandingkan kondisi obyektif dengan kondisi yang diinginkan, dan 4) bergerak dari kondisi nyata menuju kondisi yang diinginkan (Ditjen Mandikdasmen, 2007, h.14).

Bass mendiskripsikan ciri pemimpin tranformasional adalah mereka yang 1) memotivasi pengikut untuk berbuat lebih dari yang biasanya, 2) meningkatkan tingkat kesadaran pengikut terhadap masalah-masalah penting, 3) menaikkan tingkat kebutuhan dari kebutuhan akan keamanan atau pengakuan menjadi kebutuhan untuk berprestasi dan mengaktualisasikan diri [lihat: Maslow, 1954), dan/atau 4) membimbing pengikut untuk mengubah [orientasi dari] kepentingan diri sendiri menjadi kepentingan tim atau organisasi (Bass, 1995, h.469). Model kepemimpinan transformasional inilah yang sejak dikenalkan cenderung terus mendapat sambutan positif di seluruh dunia karena diyakini, dan barangkali juga sudah terbukti, mampu membawa organisasi, termasuk sekolah, menuju keadaan yang dicita-citakan. Salah satu bentuk dari kepemimpinan transformasional, berdasarkan cirinya, adalah kepemimpinan dalam menerapkan total quality management (TQM)


Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management/TQM)

Kegagalan yang umum terjadi pada manajemen perubahan, menurut Weller and Hartley (1994) disebabkan oleh sebuah alasan fundamental yakni ‘fragmented programmes and approaches lack a coherent systematic plan or structured process to implement … reforms’ [program yang terfragmentasi, pendekatan kekurangan rencana sistematis yang koheren atau proses terstruktur untuk mengimplementasikan … reformasi] (h.23). Oleh karena itu, untuk menghindari kegagalan tersebut, mereka menyarankan agar sekolah melakukan perencanaan yang jelas yang berdasarkan pola pikir yang terstruktur dan sistematis (h.23). Intinya, seluruh aspek manajemen: perencanaan, pelaksanaan, evaluasi dan segala yang berkaitan dengan itu, dilaksanakan secara menyeluruh dan terpadu dengan berorientasi kepada mutu.

Dari karya Weller dan Hartley ini, dapat ditarik pengertian bahwa TQM adalah upaya sistematis yang menyeluruh dan sungguh-sungguh untuk mengintervensi setiap unsur dalam sistem pendidikan sehingga seluruh aspek memenuhi standar mutu yang ditetapkan. The International Standard Organisation (ISO), mendifinisikan TQM sebagai

“a management approach for an organization, centered on quality, based on the participation of all its members and aiming at long-term success through customer satisfaction, and benefits to all members of the organization and to society."

[pendekatan manajemen untuk sebuah organisasi, yang dipusatkan pada kualitas, berdasarkan partisipasi seluruh anggotanya dan diarahkan pada sukses jangka panjang melalui kepuasan pelanggan, dan keuntungan kepada seluruh anggota organisasi dan masyarakat] (Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/ Total_Quality_ Management, 27 Agustus 2007)

Berdasarkan dua pengertian di atas, dapat dideduksikan bahwa upaya sistematis yang menyeluruh dan sungguh-sungguh dalam TQM untuk mengintervensi setiap unsur dalam sistem pendidikan sehingga seluruh aspek memenuhi standar mutu yang ditetapkan, ditujukan untuk mencapai sukses jangka panjang dan dilakukan bersama-sama oleh seluruh warga sekolah.

Disini terjadi proses rekursif; yakni, agar mampu menyelenggarakan TQM, sekolah harus menyiapkan SDM yang berkualitas pada semua lapisan agar intervensi terhadap seluruh aspek dalam sistem pendidikan di sekolah dapat dilaksanakan. Dengan kata lain, SDM diubah dulu agar TQM dapat dijalankan. Sebaliknya, penerapan TQM di sekolah adalah cara yang baik untuk meningkatkan kualitas SDM sebab SDM yang tidak mengikuti perubahan itu akan tertinggal. Proses ini akan berhasil dengan syarat pelaksanaan TQM disepakati oleh seluruh warga sekolah dan bersifat partisipatif; bukan paksaan. Pengikut mau berubah karena mereka menginginkannya, bukan karena terpaksa (Evans, 1996, h. 171).

Weller dan Hartley (1994) menyarankan agar TQM tidak mengalami kegagalan, sekolah perlu melakukan hal-hal berikut. 1) Lakukan intervensi terhadap masukan mentah, yakni calon siswa baru, dengan cara menyelenggarakan program untuk menyiapkan mereka mengikuti PBM yang berkualitas. Ini yang disebut Dit. PSMP sebagai program ”bridging course’ 2) Untuk menghindari pengaruh buruk yang menghambat TQM, ciptakan budaya kerja, tetapkan visi dan misi bersama, dan jadikan ‘continuous improvement’ sebagai norma sekolah. 3) Kerucutkan tujuan pendidikan dari tujuan yang terlalu luas menjadi tujuan pendidikan di sekolah tersebut secara spesifik. 4) Jangan berfokus pada hasil kerja jangka pendek, misalnya hasil ujian, tetapi harus ada komitmen terhadap tujuan jangka panjang (commitment to constancy of purpose). 5) Evaluasi terhadap performa siswa harap didasarkan pada harapan pelanggan (orang tua siswa/ dunia kerja). 6) Dengarkan pelanggan, dan usahakan memenuhi harapan-harapan mereka agar mereka mau mendukung sekolah. 7) Ciptakan cara mengembangkan dan mengelola SDM untuk mengatasi kekurangan SDM yang bermutu. 8) Bangunlah sistem yang tidak memungkinkan lagi menghasilkan hasil yang tidak bermutu (h.23-28).

Sekali lagi, perlu penegasan disini dalam penerapan TQM terjadi proses rekursif. Untuk melaksanakan TQM diperlukan SDM berkualitas; dan di sisi lain, SDM berkualitas akan terdorong dengan penerapan TQM.


Perubahan karena Penerapan Teknologi

Evans mensinyalir, ’virtually every aspect of our existence has been tranformed by technology, by the revolution of computing, [and] by mass communication’ [hampir setiap aspek keberadaan kita telah berubah karena teknologi, revolusi komputasi, dan komunikasi massal] (Evans, 1996, p.22). Jika kita setuju bahwa pengaruh pemakaian teknologi utamanya teknologi informasi dan komunikasi (TIK) terhadap perubahan gaya dan kualitas hidup termasuk dalam kehidupan berorganisasi sangat kuat, maka tidak terlalu sulit bagi kita untuk percaya bahwa penerapan TIK dapat dijadikan strategi untuk mengubah SDM di sekolah. Seperti halnya pada penerapan TQM, juga terjadi proses rekursif dalam aplikasi TIK di sekolah. Agar TIK dapat diaplikasikan dengan maksimal, diperlukan SDM yang bermutu. Sebaliknya, penggunaan TIK secara sungguh-sungguh akan membantu meningkatkan kualitas SDM.

Ditjen Mandikdasmen dan Dit PSMP menggariskan bahwa pemakaian TIK dalam KBM dan manajemen sekolah rintisan SBI adalah wajib (Ditjen Mandikdasmen, 2007, h.14, 16, ; Dit.PSMP, 2007, h.22, 31, 33, 35, 69). Oleh karenanya, sekolah rintisan SBI perlu mengerahkan segala daya upaya untuk memenuhi ketentuan ini. Mengingat penerapan TIK dalam KBM dan menajemen sekolah adalah salah satu bentuk perubahan, maka, sebagaimana yang ditunjukkan oleh Hoy dan Miskel tersebut terdahulu, akan ada perbedaan sikap dari seluruh personel sekolah terhadap penerapan TIK ini. Mandinach (1992) mencatat ada empat kelompok guru dan tenaga kependidikan berdasarkan kapasitasnya dalam memanfaatkan TIK (dalam Eric Development Team, 2003, h.2).

Berikut adalah nama dan ciri dari ke empat kelompok dimaksud. 1) Survival stage; ditandai dengan a) berjuang keras melawan teknologi, b) mendapatkan banyak masalah dengan teknologi, c) tidak mengubah kondisi status quo di kelas yang dia ajar, d) menggunakan teknologi hanya jika diperintah, e) menghadapi masalah ketika harus memfasilitasi siswa untuk memperoleh akses ke komputer, dan f) memiliki harapan yang aneh yakni percaya bahwa pemanfaatan teknologi saja sudah akan mampu mendongkrak prestasi akademik. 2) Mastery stage; memiliki ciri a) toleransi terhadap problem hardware dan software telah meningkat, b) mulai menggunakan bentuk interaksi baru dengan siswa di kelas, c) kompetensi teknisnya telah meningkat dan mulai bisa mengatasi masalah-masalah ringan pada komputernya. 3) Impact stage, bercirikan a) secara teratur mengembangkan inter-relasi kerja dan struktur kelas baru, b) menyeimbangkan perintah dengan inisiatif pengembangan, c) jarang mendapatkan masalah dengan teknologi, dan d) dengan teratur mengembangkan unit-unit pembelajaran yang memanfaatkan teknologi. 4) Innovation stage, memiliki tanda: memodifikasi lingkungan kelasnya agar dapat mengambil keuntungan maksimal dari kurikulum dan kegaitan pembelajaran yang didukung oleh teknologi (Eric Development Team, 2003, h.2-3)

Untuk mendorong agar tenaga pendidik dan kependidikan dapat segera bergerak dari survival stage ke tingkat-tingkat yang lebih tinggi, berikut adalah saran-sarannya. Pelatihan IT untuk guru harap dilaksanakan dengan model-model yang dapat dipilih, antara lain: 1) IHT sesudah sekolah dengan kendala utama kepayahan guru, 2) Individual coaching, yakni bantuan terhadap individu-individu yang mendapatkan kesulitan, 3) mengkursuskan personel terutama pada saat libur, 4) memberi grant kepada guru yang mampu melatih temannya sampai bisa, dan 5) mengikuti belajar jarak jauh. (Eric Development Team, 2003, h. 4). Saran tentang cara pembelajaran bagi SDM sekolah ini tentu dapat dikembangkan sesuai dengan kondisi sekolah. Yang terpenting adalah usaha sungguh-sungguh dari jajaran manajemen sekolah untuk mentransformasikan guru dan tenaga kependidikan di sekolah tersebut setidaknya sampai tingkat impact dengan beberapa tokoh yang berada pada tingkat innovation.


KESIMPULAN

Agar SMP rintisan SBI dapat menjalankan peran yang dibebankan kepadanya dengan baik, diperlukan SDM yang berkualitas tinggi yang setidak-tidaknya memenuhi kriteria yang ditetapkan baik oleh Ditjen. Mandikdasmnen maupun Dit.PSMP. Untuk pemenuhan kebutuhan SDM sesuai dengan kriteria tersebut, disamping dapat dilakukan pengangkatan atau mutasi, perlu juga dilakukan dengan pengembangan SDM yang ada. Karena untuk berkembang seseorang perlu berubah, maka diperlukan pemahaman yang baik terhadap seluk perubahan baik pada tingkat individu maupun pada tingkat organisasi. Untuk berubah orang perlu belajar sehingga agar terjadi perubahan, berbagai strategi membelajarkan SDM perlu dilakukan. Disamping itu, perubahan kolektif memerlukan manajemen dan kepemimpinan perubahan. Dengan demikian, agar terjadi perubahan yang efektif diperlukan manajemen dan kepemimpinan yang secara jeli dapat memanfaatkan strategi dan kepemimpinan perubahan yang mendukung.


BIBLIOGRAPHY

Ball, S. J. (1990). Politics and Policy Making in Education: Exploration in Policy Sociology. New York, Routledge.

Bass.B.M (1995). Theory of Transformational Leadership Redux. Leadership Quarterly. 6 (4): 463-478.

Denzin, N. K. (1999). Biographical Research Method. Issues in Educational Research. P. J. Keeves and P. Lakomski. Amsterdam, etc., Pergamon: 92-102.

Ditjen. Mandikdasmen (2007). Panduan Sistem Penyelenggaraan Rintisan Sekolah Bertaraf Internasional untuk Pendidikan Dasar dan Menengah.

Dit. PSMP (2007). Panduan Penyelenggaraan Rintisan Sekolah Bertaraf Internasional (SBI) untuk Sekolah Menegah Pertama.

Doecke, B. (2001). Knowledge and 'Knowledge': The Status of Teachers' Narratives in Educational Research. Pogress in Education. R. Nata. Huntington New York, Nova Science Publishers. 4: 111-134.

Durkin, K. (1998). Developmental Social Psychology: from infancy to old age. Massachusetts, Oxford, Blackwell.

Eric Development Team (2003). Professional Development: Successful Strategies for Teacher Change. www.eric.ed.gov. 27 Agustus 2007

Evans, R. (1996). The Human Side of School Change: Reform, Resistance, and the Real Life Problems of Innovation. San Francisco, Jose Bass.

Kreiswirth, M. (2000). "Merely Telling Stories?: Narrative and Knowledge in the Human History." Poetics Today 21(2).

Lewin, K. (1966). Group Decision and Social Change. Readings in Social PSychology. E. E. Maccoby, T. M. Newcomb and E. L. Hartley. London, Methuen and Co LTD.

Lieblich, A. R. and e. a. Tuval-Mashiach (1998). Narrative Research: Reading, Analysis, and Interpretation. Thousand Oak, California, Sage Publication.

Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York, Evanston, London, Harper and Row.

Sternberg, R. J. (1994). In Search of the Human Mind. Philadelphia, etc., Harcourt Brace Colllege.

Weller, L.D. (1996).Techniques Benchmarking: a paradigm for change to quality education. The TQM Magazine. 8 (6): 24-29

Weller, L.D. and Hartley, S.A. (1994).Why are Educators Stonewalling TQM?. The TQM Magazine. 6 (3): 23-28

Wikipedia (2007). Total_Quality_ Management, http://en.wikipedia.org/wiki/ , 27 Agustus
2007)




No comments:

Post a Comment

Post a Comment